 | Vorig artikel: Body language is overschat, lees hier waarom |  |
| Volgend artikel: Uw verhaal heeft een godin nodig, lees hier waarom |
Misschien ken je ze wel: vergaderingen die pijnlijker zijn dan een bezoek aan de tandarts.
Stel jij bent binnenkort weer aan de beurt om een vergadering te leiden, hoe ga je hem interessant en effectief maken?
Deze week twee presentatietips die perfect helpen om een vergadering interessant en boeiend te houden: de opening en het goede verhaal.
In een sociale setting tasten mensen feilloos af wat de situatie is, wat geoorloofd is en wat de sfeer is.
Meteen bij de start van een presentatie is het daarom belangrijk om je intentie neer te zetten: gaat het een enerverende meeting worden, inspirerend, zwaar-maar-noodzakelijk of gaat het een ontdekkingstocht worden.
En voor die intentie heb je 30 seconden, misschien een minuut.
Bijsturen is daarna erg moeilijk. Een reden waarom ik met iemand die ik begeleid veel aandacht besteed aan deze start, de eerste minuut.
Een vergadering is niet anders: in de eerste minuut zet je de sfeer voor de rest van de vergadering - en omdat je jouw leiderschap vooral in dit soort vergadering toont, waarschijnlijk ook voor de rest van de week of maand.
Toch besteed vrijwel niemand aandacht aan de opening van de vergadering.
Bedenk daarom:
Hoe ben jij als manager? Wat wil je dat de medewerkers bij je voelen, ervaren?
Ben jij de man of vrouw die zijn medewerkers door de moeilijke strijd helpt? Ze bijstaat met steun en advies en een schouderklop als het goed gaat?
Of ben jij een manager die een werkbaar speelveld creëert voor zijn medewerkers, mensen die gespecialiseerder en vakkundiger zijn dan jij zelf? Kortom ben jij degene die zorgt dat zij kunnen werken?
Wat straalt zo iemand met zo'n belangrijke taak uit?
Als manager moet je respect ontvangen en integer zijn in spreken en handelen. De rest kun je vrij kiezen.
Maar: maak een keuze en straal die keuze, die positie die jij kiest, uit. Iedere keer weer.
Als deelnemer voelen veel meetings aan als het lopen door een moerasgebied, in de mist, tegen de schemer van de avond. En na een uur ontdek je dat je een rondje gelopen bent en weer bij het begin staat.
Geen wonder dat sommige mensen voorstellen werkoverleggen maar af te schaffen.
Wat in zulke vergaderingen ontbreekt is een goed verhaal.
Mensen vragen zich namelijk continu af waar ze mee bezig zijn en hoe hun bijdrage past in het grotere plaatje. Een goede vergadering geeft antwoord op die vragen, een slechte verergert de vaagheid.
Een belangrijk item bij een wekelijks of maandelijks werkoverleg moet de productie zijn. Een eenvoudig getal waaraan te zien is hoeveel werk er verzet is.
"We hebben 5 chirurgen en doen gemiddeld 60 operaties per week. Afgelopen week was er één chirurg ziek en hebben we 55 operaties gedaan: het was inderdaad een drukke week."
Soms is de productie makkelijk te tellen: behandelde patiënten, aangenomen telefoontjes, tonnage geproduceerd, enzovoort.
Soms moet je iets dieper kijken om aan een productiegetal te komen: aantal uitgevoerde changes in software, gereden kilometers, gemaakte stops, etc.
En maak je geen zorgen: er is altijd iets af te dingen op statistieken. Operaties op mensen kunnen bijvoorbeeld complex zijn, een week met 50 operaties kan dus toch een enerverende week zijn als er 10 open hart operaties tussen zaten.
Het gaat bij de cijfers daarom nooit over de gehele, complete en onfeilbaar harde realiteit.
Het doel is de medewerkers een indruk te geven van hoeveel werk er verzet is, hoeveel de afdeling heeft bijgedragen aan het geheel. En ook dat hun werk daadwerkelijk zin heeft en gezien wordt.
Laat daarom ieder regulier overleg zien wat de productie is, de bijdrage die de afdeling als geheel geleverd heeft.
Als je al je medewerkers bij elkaar hebt, heb je ook veel brainpower in de zaal: kans om eens te brainstormen over verbetering.
Ook zo'n brainstorm moet gevat zijn in een goed verhaal.
Klassiek voorbeeld van het niet moet: manager ziet dat er afgelopen week veel uitval is geweest, wil weten hoe dit gekomen is en wat er aan te doen is.
"Dames en heren, afgelopen week zag ik dat er na 10 operaties complicaties waren. Heeft iemand een idee waar dit door gekomen is en hoe het te voorkomen was?"
Daarna blijft het lang stil.
Eén chirurg besluit er maar een klassieker in te gooien om van het onderwerp af te zijn: "Waarschijnlijk zijn de instrumenten niet genoeg ontsmet, we moeten maar weer eens kijken of de procedures goed gevolgd worden."
Vervolgens wordt er een projectgroepje gestart dat gaat werken aan een activiteit die geen oplossing biedt.
Een brainstorm over hoe het beter moet, heeft geen nut als dit niet past in het verhaal van hoe het bedrijf gestuurd wordt.
De besturing van een bedrijf wordt bijvoorbeeld mooi samengevat in de kwaliteitscirkel van William Deming: Plan-Do-Check-Act.
In TQM wordt deze ook wel uitgebreid tot:
Zoals je ziet is een vergadering een onderdeel van het besturen van een bedrijf.
Terugkijkend: zou je de reguliere vergaderingen van slechte kwaliteit afschaffen, dan stop je daarmee ook met de besturing van een afdeling. Je moet een slechte vergadering daarom uiteraard niet afschaffen, maar inhoudelijk verbeteren.
Voor een goede vergadering is goede besturing een vereiste.
Er zijn heldere doelen en normen, er worden activiteiten gepland om die te halen en zodra ze niet gehaald worden komen er gegevens op tafel om te kijken of de oorzaak te achterhalen is.
Als manager moet je dus jouw doelen helder hebben, communiceren en met recente meetgegevens komen.
"Afgelopen week waren er 10 operaties met complicaties. Dat is 20% van het aantal. Ons doel is maximaal 10% operaties met complicaties. Met 50 operaties hadden we een relatie rustige week, maar wel twee keer zoveel complicaties dan wat we onszelf toestaan.
Ik heb laten controleren of de regels voor ontsmetting allemaal gevolgd zijn en die waren in orde. Klaarblijkelijk missen we dus iets. Iemand een idee waardoor dit komt?"
Nu liggen alle gegevens op tafel. Het gaat over feiten en één mogelijkheid die makkelijk te elimineren was, is al uitgesloten.
Kortom: het goed voorbereide verhaal geeft een kans voor een inhoudelijk discussie op feiten.
Eén chirurg bedenkt: als het niet aan ons ligt, ligt het wellicht aan de patiënten. Een patiënt die hij onder zijn hoede had, had al een slechte gezondheid vóór de operatie.
Er wordt voorgesteld om een 'intake' te doen op de patiënt en ze op te delen in drie klassen: gezond, zwak en problematisch.
Er komt een nieuwe norm van 0% complicaties op de gezonde patiënten, 10% op de zwakke.
Patiënten met een problematisch gezondheid worden uiteraard zo goed als mogelijk geholpen, maar tellen niet mee voor de kwaliteitsstatistiek.
Terugkijkend had die afgelopen week één chirurg de Zwarte Piet getrokken: 8 operaties op patiënten, allen met een problematische gezondheid. 7 ontwikkelden complicaties. Zonder de nieuwe patiënten intake was dit verborgen gebleven en had de chirurg in kwestie wellicht een rode kaart gekregen zonder dat hij er iets aan kon doen.
Of je nu een afdeling chirurgen runt of een klein bedrijf en voor veel, ofwel alles, verantwoordelijk bent: je moet een idee hebben van waarop je schiet en of je goed raak schiet.
Als je dit verhaal gaat bouwen en uitschrijven ontdekt je dat veel dingen samenhangen. Voor maximale winst heb je niet alleen omzet nodig, maar ook een efficiënte inkoop, een laag percentage retouren en een lage stand aan dubieuze debiteuren, enzovoorts.
Zo'n netwerk van allerlei factoren laat zich het beste vangen in een MindMap.
Heb je hier ondersteuning in nodig? Dan kan ik het werk van Max Weissglas, een briljant collega ondernemer, aanraden.
Hij heeft zich de laatste jaren gericht op het bestuurbaar maken van bedrijven en bedrijfsonderdelen. Om dit voor iedereen hanteerbaar, begrijpelijk en werkbaar te maken heeft hij de techniek van MindMappen toegepast op de Business Balanced Scorecard.
Het resultaat is een MindMap waarin je het overzicht hebt, maar ook door kunt klikken naar details over doelen, financiën, plannen en activiteiten. Mensen die geleerd hebben op deze manier hun bedrijf te besturen zijn vaak verwonderd door de structuur, maar ook vrijheid en creativiteit die deze combinatie geeft.
Met één avond in de week, gedurende een aantal weken bezoek je nogmaals jouw bedrijfsplan en leer je deze met MindMapping om te zetten in concrete activiteiten en uiteindelijk succes.
Wil je er meer over weten, kijk hier: http://www.winstacademy.nl of mail voor meer informatie en een proefles naar Olga van der Lans (info@olgavanderlans.nl).
Een goede start en een goed gefundeerd verhaal zijn denk ik de twee belangrijkste elementen die missen in veel vergaderingen tegenwoordig.
Heb je de basics (agenda, actielijst, vergadertechniek) op orde? Kijk dan eens naar de start van je vergadering en of je de inhoud (productie en besturing) op orde hebt.
Je medewerkers zullen je wekelijks of maandelijks dankbaar zijn.
  |
| Vorig artikel: Body language is overschat, lees hier waarom | |
| Volgend artikel: Uw verhaal heeft een godin nodig, lees hier waarom |